最近，我在读书会上，分享了《华为管理三部曲》，有个观点，我很认同：
管理者在带领团队奋斗过程中，要做到用兵狠、爱兵切。
铁军是打出来的，但兵是爱出来的。对下属冷冰冰的，下属会跟你冲锋？
如何才能做到爱兵切？谈谈我的看法。
首先，有人的地方就有江湖
中国的管理，是人情化的管理。我做管理时，在工作中，不会一直紧绷着脸跟员工谈工作。
我会和大家打成一片，在工作之余，和大家坐在一起聊生活，聊买房，聊新闻。
当年阿里还是一家小公司，招人很难、留人更难，所以，我把招到的每个人，都当成自己的兄弟。
当时作为主管，我有去旅馆开房间的权力，我会带着大家，去小旅馆开一间房，让大家在房间里洗澡、刷牙。
每次去旅馆，旅馆老板都会觉得是世界末日。
因为我每次都会要10条毛巾，10副牙刷。我们轮流洗澡，6点开始，12点才结束。
冬天，旅馆内有暖风空调，便在里面开会、打牌、喝酒。我会要5套棉被，10个人睡在一间房内，有人睡床，有人打地铺。
我把每一个人当兄弟，当我发现业绩进展不达预期时，在周会上骂他们，他们也能理解我，知道我是为他们好。
正是因为兄弟情，我们彼此的心，都凝聚在一起，创造了很多不错的业绩。
其次，胜则举杯相庆，败则拼死相救
华为文化中，有一条叫做“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，我很认同。
胜则举杯相庆，当团队打胜仗了，大家一起欢呼胜利，激发我们对胜利的渴望。
败则拼死相救，当团队中有人掉队了，尽全力帮助他。
我们有个员工，3个月试用期临近，濒临淘汰。那时，他手中有3个很好的客户，迟迟未能转化。
于是，我们所有人都帮他拜访客户，每次去拜访客户时，都会带不同的“老板”，给客户的感觉很好。
客户也纳闷，为什么我们有这么多老板？我们就跟客户讲，我们花这么大力气是想拯救他。
最后，客户也很感动，当场就付款了。最终，这名员工通过了考核，泪流满面。
这就是团队凝聚力，它会让其他人放弃自己跑客户的时间，帮助新人拿回单子。
这位新人，也会带着感恩之心反哺团队。当他成为老人时，他也会把这种文化向下传递，去帮助新人。
最后，任何时候，心态永远是第一位的
员工的心态，是需要重点观察的。量和技能决定能不能干好，心态则决定愿不愿意去干。
心态不好，所有的动作就会慢半拍。在工作中，员工或多或少，心态都会受到一定的影响。
当员工整天焦虑，忧心忡忡，你讲再多工作，他反而会更焦虑。所以关注员工的心态，是必要的。
我在做主管时，如果今天看到员工垂头丧气地回来，我就知道他今天可能在客户那里碰壁了。
我会开导他，让他振作起来。如果心态调整不过来，经过一夜的发酵，第二天他的状态会更差。
有的时候，你安慰他比别人安慰他，分量会更重一些。
我开导他的过程，也是彼此交心的过程。
当整个团队心态都受影响时，我会带着大家一起开裸心会。大家一起坐下来吐槽，一起分享情绪。
提建议，并不是一件容易的事，难就难在分寸的把握。
过于强硬，容易使对方逆反；过于柔软，又容易达不到效果。如何才能让建议有高度？分享3点。
① 没有调查，就没有发言权
毛主席一生最注重调查研究，在师范时期，他就养成了调查研究的习惯。
他认为没有调查，就没有发言权。你对某个问题没有调查，就停止对某个问题的发言权。
调查研究，是分析问题、解决问题、成事的基础。它能帮助我们快速摸清现状，发现问题，找到问题背后的真问题。
很多管理者，都会走向一个极端——脱离一线，不去主动了解业务情况，而是完全依赖下属汇报。
下级不汇报，也不主动询问。下级说什么，他就信什么，从不主动深入调查情况，也不主动去现场核实真实信息。
结果就是，他无法作出准确的判断，也无法给出正确的建议。因为他所掌握的信息，都是层层过滤的“二手消息”。
高手之所以“高”，是因为他们总能发现，复杂事物背后隐藏的真相。
他不会被表象所欺骗，他会花90%的时间去了解情况，10%的时间去解决问题。
② 善于提出问题，而不是直接给答案
从人性的角度，人都是懒惰的，有捷径就不会去走弯路。
很多时候，当下属遇到问题来找你时，如果你直接给答案，甚至恨不得自己撸起袖子干，那他就会觉得，凡事有你兜底，只要碰到做不好，不会做的，他也不会动脑，会习惯性地找你解决。
慢慢地，下属变成了“巨婴员工”，而你成了“保姆型”管理者。
所以，做管理，很重要的一点，就是不要做直接给出答案的人，而必须是一个善于提问的人，你要让他自己去找答案。
你要通过提问，引导下属主动思考，找到答案。
比如，下属整天忙忙碌碌，但是不出成果。那你就别急着去质问他，而是要通过提问的方式，引导他一步步探索答案：
解决问题的困难点是什么？别人遇到这样的问题是怎么解决的？可以从哪些方面去下手？……
好的提问，一定是有分量的提问，能点破主要矛盾，直击问题的核心。
③ 提建议，不要说你应该怎么做
提建议，不要说你应该怎么做，而要说，如果是我，我会这么做。
“如果是我，我会这么做”，这是告诉对方，这只是我的选择，供你参考。
因为我们的价值观不同，你不一定非得做出跟我一样的选择。
作为管理者，你有提建议的权利，但没有替下属做决定的权利。
只有对结果负责的人，才有权利作出决定。最后做决定的那个人，一定是下属自己。
千万不要帮别人做决定，也千万不要请别人为你做决定。
最后，总结一下：说话有力度、做事有温度、建议有高度，做到这三 “度”，你才能越来越有影响力。